Psycholog Jacek Santorski o tym, czy dzisiaj lider ma łatwiej czy trudniej. I co to znaczy być dobrym liderem
Dobry dowódca z jednej strony urealnia sobie cele, a z drugiej strony jest marszandem nadziei. Miał to powiedzieć Napoleon. I dzisiaj warto sobie to przypominać, niezależnie od tego jak słuszne były bitwy i wojny, które on prowadził - mówi psycholog Jacek Santorski.
Kiedy karty rozdaje pandemia, wielu liderów w biznesie może tylko powiedzieć: - lepiej już było. Jak być liderem na te czasy?
Pandemia pokazała jak zachowania i działania liderów polaryzują się. Są liderzy, którzy się w pewnym sensie obrażają na życie, chowają, zamykają albo popadają w skrajności.
Na czym ta skrajności polegają?
Na tym, że albo wpada się w panikę, albo zaprzecza się istnieniu koronawirusa i szuka efektownych teorii antycovidowych. Przyjmuje się wtedy raczej cyniczną postawę wobec ekspertyz lekarzy i zaleceń. Tacy liderzy stają się cynicznie pragmatyczni i wykorzystują lęk i obawy podwładnych. Ale wielu liderów odkryło już na początku pandemii, że dzisiaj trzeba się na nowo odnaleźć na swoim posterunku, jakby to powiedział ksiądz Tischner. Do niedawna na tym posterunku najważniejsze było stanie na straży celów i wyników. Teraz trzeba stać na straży poczucia bezpieczeństwa i komfortu ludzi. Liderzy zaczęli rozumieć, że w ich dotychczasowej misji, którą w języku angielskim określa się direction, protection i order, w tej chwili kluczowy staje się element protection, czyli zabezpieczenie.
Z pana książki "I"/ Refleksje o przywództwie jutra" wynika, że następuje zmiana w myśleniu o przywództwie.
Tę zmianę zapowiadano już od co najmniej dekady. Spodziewano się tego, że przywództwo będzie takim miksem myślenia i działania biznesowego oraz psychologicznego, czy może nawet egzystencjalnego. Teraz liderzy to odkrywają. Prezes czy dyrektor firmy korzysta z tego, że ma więcej czasu, ponieważ nie można już tak bez ograniczeń podróżować.
Ale przy pomocy zooma podróżuje on teraz częściej między pokojami swoich pracowników i zespołów, pytając najpierw, jak im się spało i jak sobie radzą z tą nową sytuacją. A dopiero potem przechodzi do tego, jak realizują cele i czego potrzebują.
W książce zamieszcza pan pewną listę cech, dzięki którym można skuteczniej działać i osiągać sukces. Czy ta lista zmieniała się przez lata?
Zmienia się ranga poszczególnych pozycji. Listę zaczynamy od tego, że skuteczny lider się urealnia. Z jednej strony ma wizję, wiarę, jest zakochany w projekcie, oddany i zaangażowany, a z drugiej strony musi uruchamiać realizm. Sprawdzać, gdzie są jakieś mielizny, pułapki. Dzisiaj lider nie musi szukać tych urealnień. Bo przynosi je życie, niebywale szybko zmieniająca się rzeczywistość.
Ma łatwiej czy trudniej?
W pewnym sensie ma łatwiej. Ale chodzi o to, żeby wyciągnął z tego uczciwe wnioski. Żeby nie zamykał oczu i umiał powiedzieć sobie i współpracownikom w sposób podtrzymujący morale zespołu: - Sytuacja jest złożona, trudno przewidywalna w zakresie medycznym, społecznym czy biznesowym. I w związku z tym wiem, jakimi wartościami chcę się kierować. Dobro firmy i dobro ludzi jest tak samo ważne. Ale wśród tych zasad z listy, jest na przykład taka, że bardzo ważne zwłaszcza w trudnych sytuacjach, w czasach dużych przemian, przekształceń jest utrzymywanie tak zwanego otwartego umysłu. Otwarty umysł pozwala pomaga objąć uwagą siebie i sytuację. A nie uciekać od trudności.
Czego dzisiaj lider potrzebuje najbardziej?
Elastyczności w działaniu, otwartości i odwagi. Dobry lider wtajemnicza współpracowników, jest z nimi w kontakcie. Pyta, jakie mają pomysły. Zasięga tzw. wewnętrznych konsultacji. Kiedyś zarządzanie mogło być jednokierunkowe, folwarczne. Ale to była droga na skróty. Przyjeżdżał taki folwarczny Amerykanin i mówił "my way or highway", czyli albo będzie po mojemu, albo do widzenia. Dzisiaj lider nie musi wiedzieć wszystkiego. Zasięga konsultacji. Na wdechu pyta pracowników o ich samopoczucie, związane z ich niepokojem i zmęczeniem, a na wydechu o ich pomysły. Jest bardziej szefem laboratorium, niż dyrektorem fabryki. Odkrywa to, co my w naszej książce nazwaliśmy przywództwem przyszłości. Zakładaliśmy, że tak będą wyglądały nasze firmy za dziesięć lat. Ale to się dzieje już. Nasze prognozy przyspieszyły. Przyspieszyła je pandemia.
Na tej liście przywódczych cech jest też empatia, współodczuwanie. Jak to rozumieć?
To zmiana sposobu kontaktowania się z ludźmi. Rozmowa z pracownikiem może wyglądać tak: - Wiem, że jesteś bardzo zmęczony. Ja też. Dlatego rozumiem błąd, to, że czegoś nie dograłeś. Dlatego chcę to z tobą omówić. Zapytać, jakiej potrzebujesz pomocy, żeby to jednak naprawić i dociągnąć do końca. To taka forma zawierania kontraktów. Czasem trudnych i wymagających, ale zastępujących nakazywanie czy rozkazywanie. Okazuje się, że wszystko z naszej listy już działa. I to dla mnie jest fascynujące.
Mówi pan jak idealista.
Ale przytomny... idealista. Jestem też realistą i dostrzegam, jak różni są liderzy, czasem na innych piętrach tego samego wieżowca. Wielu rzeczy dziś nie wiem, natomiast wiem, jakimi wartościami chcę się kierować. Tak jak mówię, działa część liderów - natomiast część wykorzystuje niepokój ludzi, by wzmocnić kontrolę. Działają despotycznie, tną koszty i nic nie wyjaśniają. Mój idealizm polega na tym, że wierzę, że model otwarty uzyskuje przewagę nad dysfunkcjonalnym, że przekracza masę krytyczną i rozpowszechnia się.
Czy ten przywódca jutra, który wyłania się z pana książki odnosi się też do świata polityki?
W naszej książce zakładamy, że w tej chwili świat znalazł się w takim momencie, że liberalna demokracja i liberalny kapitalizm stały się męczące. Zbyt się zbiurokratyzowały. A gotowość do rozwiązywania problemów tego świata jak klimat czy zdrowie, wymaga wielkiego współdziałania, szerszej perspektywy. Tymczasem większość polityków tę perspektywę zawęża. Ściąga cugle. I zamiast zarządzać ludźmi w sposób otwarty, oparty o konsultacje z nimi, raczej korzysta z ich zmęczenia, lęku, uprawiając populizm.Przedstawia uproszczone wizje świata i celów społecznych, które dają im doraźnie władzę i pozwalają na jej utrzymanie. Ale na koniec dnia staje się jasne, że to droga donikąd. Że to polityka dysfunkcjonalna. Ale są na świecie dobre praktyki. Kilka tygodni temu pani kanclerz Merkel objechała wszystkie landy, które mają autonomię w podejmowaniu decyzji, po to, żeby przedyskutować wykorzystywanie przez landy centralnych wskazań związanych z restrykcjami w związku z pandemią. W duchu naszej książki tak politycznie prowadzona jest też Nowa Zelandia. Szkoda, że trzeba szukać tak daleko.
Przywództwo nie tylko w biznesie ale też w społecznej polityce - jak piszemy - może opierać się na szacunku dla tych, którym się służy. Bo przywództwo to nic innego jak serwis. Dobry dowódca z jednej strony urealnia sobie cele, a z drugiej strony jest marszandem nadziei. Miał to powiedzieć Napoleon. I dzisiaj warto sobie to przypominać, niezależnie od tego jak słuszne były bitwy i wojny, które on prowadził.