Dyrektor UCK Jakub Kraszewski: Szpital tworzą ludzie, którzy w nim pracują. Kierujemy się zasadą "Pacjent w centrum uwagi"

Czytaj dalej
Fot. mat. prasowe
Jolanta Gromadzka-Anzelewicz

Dyrektor UCK Jakub Kraszewski: Szpital tworzą ludzie, którzy w nim pracują. Kierujemy się zasadą "Pacjent w centrum uwagi"

Jolanta Gromadzka-Anzelewicz

- Po 10-14 dniach pobytu na oddziale covidowym około 20 proc. chorych nie wymaga już intensywnego leczenia, nie ma już wirusa, nie musi przebywać w kompletnej izolacji i oglądać tylko lekarzy i pielęgniarek przebranych za kosmitów, ale jest na to skazanych, bo nie mamy gdzie ich przekazać – twierdzi Jakub Kraszewski, dyrektor Uniwersyteckiego Centrum Klinicznego w Gdańsku. - Do domu ich wypisać jeszcze nie można, a oddziałów „pocovidowych” nie ma. Gdyby powstały, na oddziałach covidowych szybciej zwalniałyby się łóżka dla tych, którzy ich teraz najbardziej potrzebują.

Amerykański tygodnik Newsweeka zaliczył Uniwersyteckie Centrum Kliniczne do elitarnej grupy „The World’s Best Hospitals 2021”. W tym samym rankingu oceniającym szpitale w 25 krajach – na polskiej liście - UCK znalazło się na drugim miejscu, tuż za Szpitalem Klinicznym Warszawskiego Uniwersytetu Medycznego. To zasługa dobrego PR?

Ależ nie. Jesteśmy szpitalem publicznym i nie możemy się reklamować, czy też w jakiejkolwiek formie promować, możemy tylko informować o naszej działalności.

Według Newsweeka ranking to efekt współpracy międzynarodowej grupy ekspertów i Statista Inc, globalnej firmy zajmującej się analizą powszechnie dostępnych danych rynkowych i konsumenckich, w tym wypadku dotyczących wszelkich aspektów działalności szpitali na całym świecie. A to oznacza, że jest ocena obiektywna.

Nie mieliśmy pojęcia, że taki ranking w ogóle powstaje. Wyróżnienie to jest więc dla nas miłym zaskoczeniem. Cieszymy się, że doceniono aktywność naszych pracowników na różnych polach, działania podejmowane z myślą o pacjentach i to, że cały czas staramy się poprawiać standard świadczonych przez nas usług.

Twórcy rankingu – jak informuje amerykański tygodnik - wybierali szpitale, które zatrudniają wybitnych lekarzy, oferują najwyższej klasy opiekę pielęgniarską i wdrażają nowoczesne technologie.

I wszystkie te aspekty zawarte są w naszej strategii, którą od kilku lat konsekwentnie realizujemy. W każdej firmie jest dział, który odpowiada z rozwój i innowacje, w naszym szpitalu uniwersyteckim taką funkcję pełni uczelnia.

Dzięki ścisłej współpracy z uczelnią mamy dostęp do nowych technologii, innowacyjnych metod leczenia czy nowatorskich rozwiązań organizacyjnych, co jest dla szpitala niezwykle korzystne. Możemy poszczycić się bardzo dobrą kadrą lekarską. Dodatkowo od kilku lat prowadzimy program podnoszenia kwalifikacji dla pielęgniarek, dzięki czemu są one bardzo wysoko oceniane w rankingach i doceniane przez pacjentów. Ponad 70 proc. naszych pielęgniarek ma wykształcenie wyższe, ok. 35 proc. specjalizacje. Nasze oddziałowe są pełnoprawnymi partnerami lekarzy w zespołach terapeutycznych. Paradoksalnie mamy bardzo młodą kadrę, zarówno lekarską jak i pielęgniarską. Średnia wieku lekarzy to 48 lat, a pielęgniarek - 42 lata.

Sprawdziła się dewiza, którą zapożyczyliśmy z najlepszego szpitala na świecie - Mayo Clinic - „Pacjent w centrum uwagi”, którą nie jest łatwo przestrzegać w realiach polskiej ochrony zdrowia, niedoinwestowanej i borykającej się z wieloma problemami. Naszym atutem jest też infrastruktura, czyli nowoczesne Centrum Medycyny Inwazyjnej i Nieinwazyjnej. Najpewniej w lipcu kliniki, które funkcjonują jeszcze w starych budynkach, przeniosą się do nowej części CMN.

A czego potrzebują pacjenci?

Najbardziej potrzebują opieki kompleksowej, którą od kilku lat konsekwentnie tworzymy. Do zespołów terapeutycznych włączyliśmy fizjoterapeutów i psychologów. Tworzymy kolejne unity, mamy ich w sumie 11 m.in. dla chorych z rakiem piersi, jelita grubego, prostaty, tarczycy. Według podobnej zasady funkcjonuje również bariatria czy centrum urazowe, gdzie przy jednym pacjencie spotyka się trzech, a nawet pięciu specjalistów z różnych dziedzin, którzy ze sobą współpracują. Konsylium lekarskie przygotowuje plan leczenia chorego, którego czeka czasem kilka operacji, a wyznaczony lekarz je koordynuje. Gwarantuje to dynamikę tego procesu, pacjent szybciej wraca do zdrowia. Wszystkie czynności podejmowane przez personel medyczny są opisane w standardach postępowania i zgodnie z nimi wykonywane.

Co jeszcze, Pana zdaniem, mogło zaowocować przyznaniem UCK tak wysokiej pozycji w tym rankingu?

Niewątpliwie nasza aktywność medyczna. Fakt, że w strategii rozwoju szpitala określiliśmy pewne priorytety, zapewnił mu stabilność podczas pandemii.

Postawiliśmy na kardiologię, leczenie kardioendowaskularne, kardiochirurgię i chirurgię naczyniową oraz transplantologię wraz z dwoma nowymi programami; przeszczepów wątroby (52 przeszczepy) i płuc (16 przeszczepów) i to się sprawdziło. Rozwinęliśmy również program transplantacji serca. Kiedyś wykonywaliśmy rocznie 5-6 przeszczepów serca, w ub. roku ich liczba wzrosła do 16. Mimo pandemii przeprowadziliśmy 128 transplantacji szpiku oraz 102 przeszczepy nerek, a więc więcej niż w roku 2018 i najwięcej w skali kraju.

Przeszczepy płuc i wątroby ruszyły dzięki temu, że zaprosiliście do współpracy doskonałych fachowców z wiodących ośrodków transplantologii w kraju. Transfer super specjalistów z innego ośrodków do UCK to coś nowego.

Nie tworzymy rozwiązań polegających na tym, że ktoś przyjeżdża do nas na gościnne występy, tylko chcemy, by ci super specjaliści z wiodących ośrodków transplantologii związali się z naszym szpitalem na stałe, dzielili się swoim doświadczeniem z naszymi lekarzami i wciągnęli ich do współpracy.

Najlepsze szpitale na świecie, jak amerykański Mayo Clinic czy szwedzki Karolinska Instytut olbrzymią wagę przywiązują do transparentności, monitorowania i rejestracji działań niepożądanych, a błędów i niepowodzeń nie „zamiatają pod dywan”.

U nas też taki system działa.

Staramy się, by wszystkie odstępstwa od standardowych sposobów postępowania były rejestrowane, wyjaśniona ich przyczyna, wyciągnięte wnioski i wdrożone środki, które pozwoliłyby uniknąć ich w przyszłości. Te odstępstwa nazwaliśmy „niezgodnościami”.

Niezgodność to coś, z czym się nie zgadzam. Jeśli, dajmy na to – posiłki, które docierają na jakiś oddział, są chłodne, to osoba, która odpowiada za proces aprowizacji musi zbadać, co się stało, czy to jednorazowa sytuacja czy błąd systemowy. Czy np. posiłki stygną, bo są transportowane ze zbyt dużej odległości, czy dlatego, że są w niewłaściwych termosach. Niezgodnością jest też sytuacja, w której lekarz nie zjawia się w poradni, choć czekają na niego pacjenci lub chory przywożony jest na blok operacyjny z opóźnieniem. To dążenie do doskonałości dotyczy każdej dziedziny; od spraw drobnych po duże, jak np. omyłkowe podanie choremu nie tych leków, które powinien dostać, czy błędy popełniane przez lekarzy. Nie chodzi o to, by ścigać i karać kogoś, ale o to, by tych niezgodności uniknąć w przyszłości, coś poprawić, zmienić na lepsze. Personel zgłasza nam niezgodności, a potem wspólnie je eliminujemy.

Ta sama idea przyświeca głównemu bohaterowi serialu New Amsterdam, który można obejrzeć na Neflixie. Dr Max - dyrektor i jednocześnie lekarz, bezustannie zadaje swoim pracownikom pytanie "co mogę dla Ciebie zrobić?" (w domyśle – by poprawić w twoim otoczeniu to, co źle funkcjonuje). W New Amsterdam, w odróżnieniu od UCK, chorzy trafiają na olbrzymi i bardzo sprawnie zorganizowany oddział ratunkowy.

Nasz Kliniczny Oddział Ratunkowy jest niewielki, bo zgodnie z pierwotną koncepcją - UCK miał być szpitalem referencyjnym i zajmować tzw. politraumą, czyli chorymi z urazami wielonarządowymi i ewentualnie zabezpieczać inne SOR-y, które będą udzielać podstawowej pomocy. Do nas mieli trafiać najtrudniejsi chorzy, tymczasem z powodu totalnego bałaganu systemowego „wszyscy trafiają wszędzie”. Zgłaszają się do nas pacjenci, którzy nie zostali załatwieni przez lekarzy rodzinnych i przez nocną i świąteczną opiekę chorych. Dochodzi do sytuacji, w której stu pacjentów tzw. zielonych i niebieskich blokuje nam cały oddział ratunkowy czekając na poradę lekarza kilka, a nawet kilkanaście godzin, ponieważ karetki przywożą nam chorych w stanie wymagającym natychmiastowej pomocy i w pierwszej kolejności musimy się zająć nimi.

Mamy trzecią falę pandemii. Czy – zgodnie z sugestiami ministra zdrowia i NFZ - wstrzymał Pan zabiegi planowe?

Trudno byłoby cokolwiek wstrzymywać w sytuacji, gdy jeszcze nie zdołaliśmy wrócić do wszystkich działań planowych sprzed pandemii. My dopiero zaczęliśmy przyjmować chorych, którzy mieli zaplanowane leczenie na wiosnę ubiegłego roku. To odgórne zalecenie było - moim zdaniem - zupełnie niepotrzebne i tak naprawdę spotęgowało tylko niepokój chorych, którzy na operację czekają już pół roku i dłużej. Szpitale, przynajmniej na Pomorzu, zachowują się racjonalnie i dobrze wiedzą, że w sytuacji zwiększonego napływu pacjentów covidowych potrzebne będą miejsca na OIOM- ach, na które trzeba będzie przesunąć lekarzy anestezjologów i pielęgniarki anestezjologiczne same będą ograniczać jeszcze bardziej przyjęcia planowe, bo nie ma innego wyjścia. W takiej kryzysowej sytuacji nasz szpital będzie musiał wstrzymać rozlegle zabiegi kardiochirurgiczne, operacje wszczepienia endoprotez oraz inne zabiegi wymagające pobytu chorego na OIOMie lub przetaczania dużej ilości krwi.

Jaki jeszcze wpływ ma pandemia na pracę szpitala?

Tak naprawdę wpływ pandemii odczuwalny jest w całym szpitalu i bardzo destabilizuje codzienną pracę przynajmniej jego połowy. Poza formalnie wydzielonymi oddziałami covidowymi, pacjenci covidowi pojawiają się w różnych miejscach. Na oddziały buforowe musieliśmy poświęcić bazę łóżkową kilku klinik, m. in. chirurgii plastycznej, okulistyki itd. W efekcie w jednej klinice zmuszeni byliśmy pomieścić dwie, a nawet trzy różne specjalności, np. chirurgię ogólną, onkologiczną i chirurgię plastyczną. Przez kilka miesięcy laryngologia pracowała razem z urologią, jednak ze względu na dużą liczbę pacjentów onkologicznych, zarówno na laryngologii jak i urologii, musieliśmy z tego zrezygnować. Oddział udarowy trzeba było przenieść na chirurgię onkologiczną, by wygospodarować miejsce dla oddziału covidowego. Dwa piętra w budynku nr 4 (w sumie 70 miejsc i 25 miejsc buforowych) są przygotowane dla chorych z COVID-19.

Fala zachorowań na COVID – 19, którą dziś obserwujemy, dotrze do szpitali za ok. 10 dni. Liczymy, że chorych z lżejszymi objawami przyjmować będą szpitale tymczasowe, bo przecież do szpitala takiego jak nasz, wysokospecjalistycznego, powinni trafiać pacjenci z COVID - 19 obciążeni różnymi innymi chorobami, po przeszczepach narządów, rozległych operacjach onkologicznych. Przyjmujemy ich na oddziały covidowe, ale dodatkowo konsultują ich i leczą ich specjaliści z innych dziedzin. Przykładowo – zakażonym pacjentem hematologicznym opiekuje się jednocześnie jego lekarz hematolog, a pacjenta po transplantacji nerki konsultuje nefrolog. To bardzo trudne oddziały, ludzie którzy tam pracują, są naprawdę wspaniali. Oprócz oddziałów buforowych dla pacjentów „ostrych”, mamy też oddziały buforowe dla pacjentów planowych; osób niepełnosprawnych lub przyjeżdżających do nas z daleka. Pacjent, który tam trafia ma wykonywany test PCR, następnie czeka cztery godziny i jeśli wynik jest ujemny, zostaje przyjęty do szpitala. Staramy się za wszelką cenę uchronić chorych leczonych na oddziałach o innych profilach przed kontaktem z osobą zakażoną. Problem w tym, że część chorych zajmuje łóżka covidowe... niepotrzebnie.

Co to znaczy „niepotrzebnie”?

Po 10-14 dniach pobytu na oddziale covidowym około 20 proc. chorych nie wymaga już intensywnego leczenia, nie ma już wirusa, nie musi przebywać w kompletnej izolacji i oglądać tylko lekarzy i pielęgniarek przebranych za kosmitów, ale jest na to skazanych, bo nie mamy gdzie ich przekazać. Do domu ich wypisać jeszcze nie można, a oddziałów „pocovidowych” nie ma. Ich utworzenie byłoby korzystne zarówno dla pacjentów jak i systemu ze względu na mniejsze koszty.

Informował Pan o tej potrzebie wojewodę lub ministra zdrowia?

Czynimy starania, by takie oddziały powstały.

Oprócz szpitala UCK ma 70 poradni specjalistycznych, z których większość świadczy od roku głównie „teleporady”.

Teleporady na dłuższą metę nie są dobrym rozwiązaniem. Kontakt lekarza z pacjentem na odległość bywa utrudniony, ponieważ część pacjentów w systemie teleporad się po prostu gubi. Taka łączność jest zawodna, wystarczy, że ktoś nie odbierze telefonu, pomyli numer itp. Uważam więc, że teleporady mogą odbywać w wyjątkowych sytuacjach, gdy np. pacjent mieszka bardzo daleko, a jego stan nie wymaga osobistego kontaktu lub potrzebuje on jedynie e-recepty itp. Są specjalności, w których w ogóle nie może być teleporad, jak choćby w okulistyce czy w poradniach chirurgicznych. A tak naprawdę teleporady nasi specjaliści stosowali od dawna, tyle, że nieformalnie. Niemal zawsze lekarze kontaktowali się z pacjentami, którymi się opiekowali i to z różnych powodów, choć nie istniało jeszcze pojęcie „teleporada”.

Kilometrowe kolejki ustawiają się natomiast do waszego punktu szczepień przeciw COVID - 19.

Przeciętnie szczepimy dziennie ok. 800-900 osób, a zdarzały się dni, że nawet ponad 1000. Kiedy dostajemy listę pacjentów z MEN czy NFZ, to wysyłamy do nich smsy z informacją o szczepieniu. Prosimy ich też, by zjawili się w punkcie szczepień maksymalnie 15-20 minut przed wyznaczoną godziną. Tymczasem wiele osób przychodzi dużo wcześniej i stąd biorą się kolejki. Natomiast same szczepienia odbywają się bardzo szybko. Szczepimy 120-140 osób na godzinę, zwykle na pięciu stanowiskach.

Ponoć można się u Was zaszczepić „z marszu”?

Oprócz rządowego systemu mamy też swój dodatkowy, własny system rejestracji. Niemal każdego dnia otwieramy okienka na szczepienia po to, by uzupełnić grupy populacyjne, np. nauczycieli. Gdy dostajemy listę, na której zapisanych jest 400 osób, to dodatkowo otwieramy bramkę dla 300 emerytów, bo mamy szczepionki i staramy się zaszczepić jak najwięcej osób. Poza tym ktoś na początku założył, że pracowników służby zdrowia będziemy szczepić do końca lutego, tymczasem my zaszczepiliśmy ich i to w liczbie 10 tysięcy do 20 stycznia. Przez kolejne dwa tygodnie staraliśmy się potem, by włączono nas do szczepień generacyjnych. Do tej pory zaszczepiliśmy 40 tys. osób. Moglibyśmy zaszczepić ich dwa razy więcej, ale urzędnicy mieli inne pomysły. Na szczęście szczepienia nie zakłócają pracy szpitala.

Jako że na liście stu osób mających największy wpływ na nasz system ochrony zdrowia Jakub Kraszewski zajął 55. miejsce, to chciałabym zapytać - co sądzi Pan o planowanych przez rządzących zmian dotyczących szpitali?

Na pewno trzeba uporządkować system tak, by procedury wysokospecjalistyczne były wykonywane w szpitalach najlepiej do tego przygotowanych, a więc uniwersyteckich i specjalistycznych, natomiast szpitale miejskie i powiatowe powinny skupić się na leczeniu podstawowym. Dziś szpital w 80-tysięcznym mieście topi pieniądze podatników; kupuje sprzęt do skomplikowanych operacji, podkupuje w innych szpitalach personel oferując wyższe stawki, po czym notuje straty finansowe i twierdzi, że to system jest beznadziejny. Nie system jest beznadziejny, a jego użytkownicy, którzy nie kierują się zdrowym rozsądkiem. Ludzie potrzebują najczęściej prostej, szybkiej i skutecznej pomocy medycznej blisko domu, a nie przeszczepu serca. Skandalem jest np. to, że operacje onkologiczne wykonywane są w Polsce aż w ośmiuset szpitalach, podczas gdy szpitali, które potrafią leczyć chorych na raka kompleksowo, jest może 50. W mieście liczącym 400 tys. mieszkańców nie może nie być szpitala, który oferuje podstawowe procedury.

Dziś w Trójmieście nie ma ani jednego szpitala miejskiego, są tylko same szpitale specjalistyczne. Pytanie brzmi: gdzie ma pójść pacjent z chorym woreczkiem żółciowym, z kamieniem w nerce, z wyrostkiem robaczkowym czy stulejką u dziecka? Kolejne pytanie: czy kobieta powinna rodzić w szpitalu, który przyjmuje 20 porodów miesięcznie, czy w takim, który odbiera 20 porodów dziennie? Moim zdaniem trzeba stworzyć powiatowe centra zdrowia, szpitale obwodowe oraz scentralizować szpitalną opiekę wysokospecjalistyczną, tak jak to jest na świecie. Mnie osobiście warta uwagi wydaje się też koncepcja szpitali centralnych i afiliowanych. Przewiduje ona współpracę szpitali specjalistycznych ze szpitalami powiatowymi w formie klastrów. Mieszkańcy powiatów, wymagający leczenia wysokospecjalistycznego trafialiby do szpitala uniwersyteckiego czy wysokospecjalistycznego, a studenci i kształcący się lekarze w szpitalach powiatowych uczyliby się procedur podstawowych. Tylko taka dogłębna reforma ma sens.

Kilka lat temu mówił Pan, że szpital wymaga zrównoważonego działania.

I nadal tak twierdzę. Odpowiedź na pytanie "kim jesteśmy, po co jest szpital?", jest sprawą pierwszoplanową w budowaniu strategii. Jeśli nie jesteśmy spółką prawa handlowego, nie jesteśmy "kupcem", który musi wypłacać dywidendy właścicielowi, a szpitalem publicznym, to naszym zadaniem efektywnie wykorzystywać środki, które dostajemy na leczenie pacjentów i dbanie o to, by szpital nie zadłużał. Optymalizować swój budżet szpital musimy albo przez technologie albo przez zwiększenie świadczeń. I to zadanie realizujemy. Poza tym szpital to ludzie, którzy w nim pracują. Nie jestem lekarzem i nim nie zostanę.

Kieruję się zasadą, że moi pracownicy w swoich obszarach są mądrzejsi ode mnie. Biorą odpowiedzialność za to, co robią. Jestem o tym przekonany, ani razu ta koncepcja mnie nie zawiodła.

Jolanta Gromadzka-Anzelewicz

Dodaj pierwszy komentarz

Komentowanie artykułu dostępne jest tylko dla zalogowanych użytkowników, którzy mają do niego dostęp.
Zaloguj się

plus.dziennikbaltycki.pl

Polska Press Sp. z o.o. informuje, że wszystkie treści ukazujące się w serwisie podlegają ochronie. Dowiedz się więcej.

Jesteś zainteresowany kupnem treści? Dowiedz się więcej.

© 2000 - 2022 Polska Press Sp. z o.o.