Dla firm rodzinnych wartości to podstawa

Z Tomaszem Budziakiem, wiceprezesem Stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych, rozmawia Łukasz Kłos

Jak się prowadzi firmę rodzinną? Jest łatwiej?

Z pewnością inaczej. Prowadzenie firmy rodzinnej odbywa się na innych zasadach niż na przykład praca w korporacji. Zresztą, te dwa modele pracy różnią się diametralnie. Korporacje są tak zorganizowane, by kwestie emocjonalne odgrywały jak najmniejszą rolę. Od ludzi oczekuje się zachowań standardowych. Są procedury, są plany i robi się wszystko, by emocje międzyludzkie wyciszyć.

W firmach rodzinnych od emocjonalności nie sposób uciec.

W biznesie rodzinnym następuje zmieszanie światów. Sama rodzina z zasady zbudowana jest na uczuciach. A kiedy ludzie są ze sobą szczęśliwi, kiedy się kochają, to drużynowo pracują na wspólne dobro. Bardziej skłonni są odroczyć partykularną korzyść. Liczą się też z tym, że nie wszystko, co z siebie dadzą, wróci do nich wprost. To się przekłada na styl prowadzenia firmy.

Ale czy czasem to „rozemocjonowanie” nie przeszkadza w profesjonalnym działaniu, w podejmowaniu racjonalnych decyzji?

W rodzinnym biznesie emocje są jak lewar. Z jednej strony mogą działać jak turbodoła-dowanie, z drugiej strony - w niejednym przypadku wpędzały firmy w stagnację, a czasem doprowadzały nawet do upadku. Każda poważna decyzja ma swój podwójny wymiar - biznesowy i rodzinny - co stanowi spore wyzwanie, szczególnie w chwili gdy przedsiębiorstwo się rozwija. Bo kogo lepiej zatrudnić na przykład na stanowisko dyrektora sprzedaży - najętego menedżera czy też córę, zięcia lub syna?

Dobre pytanie...

Każdy przedsiębiorca musi sobie na nie odpowiedzieć sam. W firmach rodzinnych pod uwagę brane są też czynniki niewymierne, takie jak choćby lojalność czy gwarancja, że będziemy razem działać, cokolwiek by się nie wydarzyło. To jest też w końcu inna perspektywa pracy. Wynajęty menedżer koncentruje się na jak najlepszej realizacji zadań, planów i celów. Jeśli popełni błąd albo się nie sprawdzi, zazwyczaj grozi mu najwyżej zwolnienie. Członek rodziny ma świadomość, że pracuje na wspólny dobrobyt, ale też jest odpowiedzialny przed resztą rodziny za własne postępowanie i działania. Jego błędy mogą rzutować na stabilność materialną całej rodziny, w tym na kolejne pokolenie, na dzieci. Stąd tak istotne w biznesie rodzinnym jest kierowanie się wartościami. Nie wystarczy wyszarpnąć kasę tu czy tam, kosztem długofalowej reputacji, bo następni, którym przekażemy działalność, będą mieć pozamykane drogi.

Dzieci chętnie się angażują w biznes rodziców?

Z tym często jest problem. Bo czy rodzice przedsiębiorcy mogą oczekiwać od dzieci, by były takie jak oni sami? Pojawiają się pytania, czy nie wyrządzamy im aby krzywdy naszymi aspiracjami. W ramach naszego stowarzyszenia pomagamy przejść ten trudny etap sukcesji. Zawsze gorąco namawiamy, by tej kwestii nie zostawiać na ostatnią chwilę, że dziedziczenie przedsiębiorstwa musi być ostatecznością. Najważniejsze jest przygotowanie firmy do procesu sukcesji w taki sposób, by starsze pokolenie stopniowo się wycofywało i autorytetem asekurowało młodszych. Ale w żadnym razie nie rozwiązywało za nich kryzysów.

Rozpoczęty w piątek zjazd firm rodzinnych u-Rodziny 2016 w Gdańsku to już dziewiąty zorganizowany przez Inicjatywę Firm Rodzinnych. Dostrzega Pan jakieś wiodące wyzwanie towarzyszące działalności firm rodzinnych?

Na każdym naszym zjeździe narasta problem zaufania. Mam na myśli budowanie kultury zaufania, nie mylić z naiwnością. Jedną z podstawowych barier rozwoju przedsiębiorczości w Polsce w kierunku innowacji i zaawansowanej gospodarki jest właśnie brak zaufania, zarówno w wymiarze konkretnego przedsiębiorstwa, jak też współpracy między podmiotami. I w tym odnajdujemy sens naszego stowarzyszenia - by tworzyć połączenia biznesowe, ale też instrumenty sprzyjające budowaniu kultury zaufania, jak klastry czy grupy zakupowe. Żeby osiągnąć sukces, potrzebny jest bowiem klimat, swoisty ekosystem korzystny dla współpracy.